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    酒店業的定價策略-美萍酒店營銷管理系統

    對價格戰如何認識以及酒店應該采取什么對策,有待做深入的研究。既不能認為價格戰不能打而寄希望于政府的行政干預,也不能放任市場而 對整個酒店業造成極大的傷害,關鍵是價格戰如何打,打到什么程度。本文試圖提供一種新的思路。
    一、酒店業價格戰的必然性。酒店經營的顯著特點是:固定成本較大,而變動成本較小。固定成本是指成本總額在一定期間和一定業務量 范圍內,不受業務量增減變動的影響而保持相對穩定的成本。變動成本是指成本總額在一定時期和一定業務量范圍內,與業務量的增減變動保 持正比例關系的成本。在本量利分析中有兩個重要概念:貢獻毛利和貢獻毛利率。
    貢獻毛利=銷售收入一變動成本總額
    =銷售數量×(銷售單價一單位變動成本)
    貢獻毛利率=貢獻毛利總額/銷售收入=單位貢獻毛利/銷售單價
    從酒店業來看,單位變動成本較小,而售價則相對高得多,之所以如此,是為了彌補較大的固定成本。酒店的貢獻毛利率較高,可達90%左 右甚至更高,這樣就為降價提供了廣闊的空間。在酒店業充分供給的情況下,酒店業的價格戰有其必然性,甚至有愈演愈烈之勢,這是由酒店 的成本構成所決定的,尤其是固定成本相對較小的酒店,更有能力進行降價。
    二、面對價格戰,酒店如何定價酒店的定價需要考慮的因素很多,概括而言,三個方面的因素是價格戰之前必須考慮的。
    1.成本。在價格戰中,考慮的是變動成本而不是全部成本,否則會做出錯誤的決策,在有剩余供給的情況下,任何高于變動成本的銷售價 格都將增加酒店的營業收入。
    2.競爭者。關鍵是看同檔次酒店的價格策略,如果大多數酒店都在打折,有必要采取跟進策略,否則會失去市場份額。
    3.客戶。參與價格戰必須考慮對現有及未來的客戶及價格的影響。幾個關鍵的問題是:(1)降價是否會影響形象,從而改變了目標市場,影 響了未來的銷售;(2)降價是否對未來的價格造成沖擊,從而一蹶不振;(3)對尚未出租的房間降價銷售,是否會對原有的客戶造成負面影響。
    那么價格戰中,酒店如何定價呢?其實,不管如何降價,我們的目的是增加收入(當然也可以有其他目的,目的不同,計算方法有異),也 就是降價后的銷售收入要大于降價前的銷售收入,這樣就可以給出一個公式:
    降價后的房價×降價后的出租率×n間房>降價前的房價×降價前的出租率×n間房
    進一步推導可得出:
    降價后的房價>降價前的出租率/降價后的出租率×降價前的房價
    其中降價前的出租率可以用歷史數據作參考,而降價后的出租率則是一個估計數,可以根據歷史數據進行分析,然后由經理人員和銷售人 員共同協商作出判斷,從而確定一個區間,這樣就可以計算出新的出租率情況下的調價區間,在這個區間內調整價格,則會增加總的銷售收入 。
    在實踐中還有兩點值得注意。一是要盡可能留住自己上門的散客,對這部分客人可根據當天的客房出租率給予一定的折扣,也即當天的散 客售價=當天的客房出租率×門市價。這樣可以將客房的空置比例和打折的比例有機地結合起來。如果客人還嫌高,對酒店而言,仍有巨大的降 價空間,底線則是房間的變動成本。因此,留不住上門的散客絕對是不足取的。二是對長期客戶不能輕易降價,否則會長期影響酒店的收入, 但可以采取一定的獎勵方式以及更優質的服務,從而保持客戶的穩定。
     三、行業利益與企業利益關系的平衡:風物長宜放眼量酒店行業利益與單個酒店的利益息息相關,但并不總是一致的。有些酒店的經理人 員喜歡用較低的價格來擴大市場份額以增加收入,這無可厚非,但謬誤和真理僅一步之遙,不恰當的降價對行業具有較強的殺傷力,最后也會 禍及自身。因此,加強酒店行業自律組織的建設十分迫切,否則會在市場的盲動中傷害了整個酒店業。同時,我們也呼吁酒店的經理人員應具 有一定的行業責任感,行業的健康發展是單個酒店長期穩定發展的基礎,失去了這一基礎,單個酒店的發展也會步履維艱。
    我們應當學會競爭,更要學會合作。房龍曾經說過,人類一切苦難的根源在于不寬容。善待他人也是善待自己,只有攜手才能共創良好的 經營環境。



      




     

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